Pre-mortem: Sådan finder du fejlene før de sker

En pre-mortem er en kort øvelse, hvor du forestiller dig, at beslutningen er slået fejl om 12 eller 18 måneder, og skriver ned hvorfor det skete. Det er det modsatte af en post-mortem, hvor man finder årsagen til at det gik galt efter et projekt er kollapset. Med en pre-mortem flytter du den samtale frem i tiden, mens du stadig kan ændre noget. Ejerledere bør lave en før investeringer der er store nok til at gøre ondt hvis de fejler, før større strategiændringer, og før hver beslutning der binder kapital i mere end 18 måneder. Øvelsen tager typisk 30 minutter og afdækker ofte de problemer, ingen i ledelsen tør sige højt før det er for sent.

Hvorfor den virker

I et almindeligt ledermøde skal man argumentere for beslutningen. Du fremlægger planen, og de andre stiller spørgsmål til den. Det er typisk en høflig samtaleform, hvor folk modsiger forsigtigt og ofte i indpakning.

Pre-mortem'en vender den rolle. Spillereglerne er, at beslutningen allerede er slået fejl. Det er ikke længere illoyalt at sige det højt — det er opgaven. Det åbner for de bekymringer, der ellers først kommer frem i en snak bagefter mødet eller i den e-mail én sender 14 dage senere.

Den danske leder-coach Erik Harboe beskriver mekanismen som "at udnævne en kritisk stemme, der argumenterer imod den beslutning, der er ved at blive taget." Forskellen er, at i en pre-mortem er hele rummet den kritiske stemme i 30 minutter.

Hvornår en ejerleder bør lave en

Ikke før hvert eneste valg. Tre gange er typisk nok:

Sådan kører du en pre-mortem på 30 minutter

Den korte version, som fungerer i de fleste mindre ledergrupper:

1. Minut 0-2: Beskriv beslutningen i én sætning. "Vi har investeret 4 mio. kr. i et nyt CRM-system og lagt salget om til abonnement."
2. Minut 2-3: Sæt tidshorisonten. "Det er nu 18 måneder senere."
3. Minut 3-5: Sig højt: "Det er gået galt. Vi har tabt penge på det. Vi står et værre sted, end vi gjorde før beslutningen." Det skal siges, ikke antydes.
4. Minut 5-20: Hver person skriver i tavshed mindst tre grunde til, at det gik galt. Skriv hver for sig. Ikke sammen. Det forhindrer den første person i at styre samtalen for de andre.
5. Minut 20-27: Hver person læser sine tre grunde op. Ingen modsiger. Det hele skrives op.
6. Minut 27-30: Kig listen igennem. To spørgsmål: Hvilke tre grunde er mest sandsynlige? Hvilke kunne du fange tidligt, hvis du ved hvad du skal se efter?

De svar er din liste af tidlige signaler. Dem skriver du ind i din kalender med konkrete datoer — hvornår du tjekker tallene, hvornår du spørger kunden, hvornår du tager beslutningen op igen.

Eksempel — pre-mortem på en investering

En ejerleder af en mellemstor produktionsvirksomhed står med en beslutning: at investere i en ny linje, der skal udvide kapaciteten 40%. Investeringen svarer til omkring et års overskud. Han kører en pre-mortem med sin økonomichef og sin driftsleder.

Tidshorisonten: 18 måneder. Antagelsen: investeringen er gået galt. Pengene er brugt, omsætningen er ikke fulgt med, banken er begyndt at stille spørgsmål.

De tre vigtigste grunde, der kommer frem på papiret:

• "Den store kunde, vi byggede planen om, har flyttet 30% af sit volumen til en konkurrent. Vi opdagede det først, da kvartalsrapporten kom 60 dage senere."
• "Den nye linje krævede flere specialister, end vi havde regnet med. Vi mistede tre måneders produktionstid på rekruttering."
• "Råvarepriserne steg 15%, og vi havde ikke prisreguleret kontrakterne med vores to største kunder."

Ingen af de tre grunde er teoretiske. Alle tre fanges af konkrete signaler — kunde-fornyelser, rekrutteringspipeline, eksponering mod råvarepriser. Ejerlederen lægger tre datoer i sin kalender: hver tredje måned tjekker han de tre tal. Han laver beslutningen om en måned senere end planlagt, fordi pre-mortem øvelsen afslørede, at to af kontrakterne skal genforhandles før investeringen sættes i gang.

Det er den eneste forskel mellem en pre-mortem og et almindeligt ledermøde. Beslutningen blev sandsynligvis den samme. Men risikoen blev konkret, mens den stadig kunne ændres.

5 fælder der ødelægger en pre-mortem

1. Du laver den efter beslutningen er taget. Hvis pengene er bevilget, eller kontrakten er underskrevet, er øvelsen meningsløs. Den skal kunne ændre beslutningen, ellers var det bare en workshop.
2. Du har de samme tre i rummet hver gang. Hvis det er dig, din økonomichef og din driftsleder, der altid kører pre-mortem øvelsen, får I ofte de samme vinkler. Skift den ene ud — en bestyrelses-formand, en tidligere kollega, en specialiseret rådgiver.
3. I går direkte til løsninger. "Det kan vi løse ved at …" er forbudt i de første 20 minutter. Hvis I begynder at løse problemerne, mens I leder efter dem, finder I færre.
4. I skriver i fællesskab fra start. Den første person, der taler, sætter rammen. Skriv individuelt i tavshed først. Det er den eneste måde at få de upopulære grunde frem.
5. Listen ender i en skuffe. Hvis de tidlige signaler ikke kommer ind i kalenderen med datoer og ansvarlige, var pre-mortem øvelsen bare teori. Den skal ende som konkrete tjekpunkter.

Den ærlige test

Tre spørgsmål til den næste store beslutning, der ligger på dit bord:

1. Hvis denne beslutning er slået fejl om 18 måneder, hvad er den mest sandsynlige grund?
2. Hvilket tidligt signal vil vise dig, at den grund er ved at blive virkelighed — og hvornår tjekker du det?
3. Hvem i din ledelse eller bestyrelse har du ikke spurgt om denne beslutning, fordi du regner med, at de er enige?

Hvis du ikke har et klart svar på alle tre, har du ikke lavet din pre-mortem. Du har bare lavet en plan. Det er ofte dér problemerne starter.