Optimism bias: Hvorfor ejerledere ofte undervurderer risiko

Optimism bias er tendensen til at vurdere chancen for gode udfald højere end den er — og chancen for dårlige udfald lavere. Det er den samme tro på fremtiden, der gjorde dig til ejerleder. Problemet er, at den også gør det sværere at se de signaler, der peger den anden vej. Hos ejerledere er den typisk større end hos ansatte CEO'er, fordi der er færre i rummet til at udfordre den. Resultatet er ofte for sene beslutninger, undervurderede risici og forklaringer som "det retter sig efter sommerferien" — flere kvartaler i træk.

Det er ikke nødvendigvis en svaghed

Du skal være optimist for at starte og drive en virksomhed. Hvis du regnede sandsynligheder ud kold som en aktuar, var du aldrig kommet i gang. Optimism bias er ikke nødvendigvis en svaghed. Det er ofte en systematisk fejl i måden risiko vurderes på. Problemet opstår, når optimismen begynder at påvirke beslutningerne.

Biasen koster, når den begynder at filtrere det du lægger mærke til. Tre kunder fornyer ikke. To opsiger. Én klager. Du lægger mest mærke til de kunder der blev, og forklarer dem du mistede væk. Ikke fordi du lyver — fordi din hjerne automatisk tager information, der bekræfter dit verdensbillede, mere alvorligt end information, der modsiger det.

Hvorfor ejerledere er særligt udsatte

Der er typisk tre årsager. Ingen af dem handler om dig som person — alle om rollen.

For det første: ingen i rummet der reelt udfordrer dig. En ansat CEO har en bestyrelse, der vil kunne fyre ham. Ejerlederen har en bestyrelse, han selv har valgt. De fleste ejerlederes bestyrelser er valgt, fordi de bakkede op om strategien — ikke fordi de udfordrede den. Det betyder, at det optimistiske scenarie aldrig bliver presset hårdt nok.

For det andet: kapitalen er din egen. Når du står til at tabe flere millioner af dine egne penge ved at indrømme, at planen ikke virker, vil du ubevidst lede efter beviser for, at den stadig virker. McKinsey beskriver overdreven optimisme som en af de fejl, der ofte fører til dårlige beslutninger hos ledelser.

For det tredje: identiteten er flettet ind i virksomheden. At indrømme at strategien er forkert, er ikke kun en finansiel beslutning — det er at sige noget om dig selv. Forfatteren Morten Münster beskriver det som en tendens til at tro, at ens egen situation er anderledes: "Vi tror, at vores situation, kompetencer og kollegaer er anderledes end alle andres." Ejerledere har en høj dosis af det. Det fungerer fint indtil det øjeblik, hvor det blokerer for at se virkeligheden.

Eksempel — en plausibel forklaring per kvartal

En typisk mellemstor producent med omkring 60 ansatte. Q1: omsætningen er 8% under budget. Ejerlederen forklarer det med, at "en stor ordre er skubbet til Q2". Q2: ordren er kommet, men marginen på resten er lavere. "Vi sætter priserne op til efteråret." Q3: prisstigningen er gennemført, men to af de største kunder er nu i forhandling med en konkurrent. "Vi har taget dem hjem før." Q4: én af de to kunder er væk. Den anden kræver lavere priser for at blive.

I ét år har ejerlederen haft fire forklaringer. Hver enkelt har været plausibel. Tilsammen har de fortalt en historie: pipelinen er svagere, marginerne er lavere, kunderne er mindre loyale. Men fordi hver forklaring kom isoleret — én pr. kvartal — har han aldrig set helheden.

Det er ikke dovenskab. Det er bias der gør det nemmere at forklare hvert problem isoleret, så det aldrig bliver et mønster.

Sådan opdager du den hos dig selv

Optimism bias er svær at se, fordi den føles som almindelig optimisme. Her er tre tegn på, at den begynder at styre beslutningerne:

1. Du har haft samme forklaring tre kvartaler i træk. "Det retter sig efter sommerferien." "Det retter sig efter jul." "Det retter sig i Q2." Hvis forklaringen er den samme, men datoen flytter sig, er det ikke en forklaring længere. Det er en forsvarsmekanisme.
2. Du forklarer gode tal med strategi og dårlige tal med eksterne forhold. Når omsætningen er over budget, var det din indsats. Når den er under, var det markedet, valutaen, vejret. Den forskel er ofte signalet.
3. Du har ikke regnet på de dårlige scenarier. Du har et detaljeret 3-årsbudget for vækst-scenariet. Du har ingen plan for, hvad du gør, hvis omsætningen falder 15% over 12 måneder. Den ubalance er biasen i sin enkleste form.

5 greb der reducerer optimism bias

1. Skriv det dårlige scenarie ned i samme detalje som det gode. Hvis dit budget har én version, har du ikke testet det. To versioner — base og down — tvinger dig til at konkretisere, hvad du faktisk vil gøre, hvis det går den anden vej.
2. Find én person, der må sige det du ikke vil høre. En tidligere CFO. En bestyrelses-formand der ikke ejer aktier. En rådgiver fra Early Warning. Vedkommendes job er ikke at være enig — det er at presse antagelserne.
3. Sæt tal på det værste, der kan ske, og hvornår du opdager det. "Hvis omsætningen falder 12% over to kvartaler, så …". Hvis du ikke kan udfylde efter "så", har du en plan der kun virker i det gode scenarie.
4. Lav en pre-mortem før du tager større beslutninger. Forestil dig at beslutningen har slået fejl om 18 måneder. Skriv ned, hvorfor det skete. Det tvinger dig til at gøre risikoen konkret, mens du stadig kan handle på den.
5. Sammenlign din egen prognose med din egen historik. Hvor ofte har du ramt budget de sidste tre år? Hvis du de sidste tre år oftest har ligget bag budget, er din næste prognose sandsynligvis også for høj. Juster ned, før banken eller bestyrelsen gør det for dig.

Den ærlige test

Tre spørgsmål. Svar uden at slå op i regnearket først:

1. Hvad er den værste forklaring du har givet dig selv de sidste 12 måneder, som siden viste sig at være forkert?
2. Hvilket tal i din virksomhed undgår du at kigge på, fordi du ved hvad det vil vise?
3. Hvad ville en ekstern bestyrelses-formand spørge ind til, hvis hun læste din seneste kvartalsrapport — som du selv har sprunget over?

De fleste ejerledere har et svar på spørgsmål 1. Mange har et svar på spørgsmål 2. Få har et godt svar på spørgsmål 3. Det er ofte dér signalet ligger.